西安楼市地图万科转型的“上海样本

原标题：西安楼市地图万科转型的“上海样本

2013年6月，万科总裁郁亮表示，未来万科的目标是和中国城市同步发展，公司新的战略定位是成为中国城市配套服务商。这是万科首次正式对外表达企业战略方向的调整。

2015年5月，万科正式宣布将企业改写为“赞美生命、共筑城市”，口号背后所体现的，则是这家全球最大专业住宅开发商进行创新变革的决心。

2015年，上海万科完成了283亿元销售额，是集团当年内部业绩表现最佳的城市公司之一。值得特别关注的是：2015年，两大高端楼盘万科翡翠滨江和万科翡翠公园，分别交出了60亿元和50亿元的惊艳业绩，双双入围中国商端住宅年度单盘成交排行榜前20，领跑上海高端楼市。仅凭两个高端楼盘业绩就轻松超越几年前全年整体业绩。

服务精细化能细到什么份上？可以从“智汇坊”一探究竟。这是万科专门针对老年人做的社区嵌入型养老机构品牌，首站选在了上海万科的第一个住宅项目——万科城市花园，共有30张床位以及20个日间照料床位，提供“一碗汤距离”的口养老服务。“智汇坊”带来了充满生命力的颐养生活体系：高校志愿者义务服务，与老人们互动交流；老年大学让老有所学、老有所乐；四点半课堂让老人和孩子们在此老幼同托、老少同乐……2015年重阳节，上海市长杨雄来此调研，肯定了万科在养老事业领域的尝试与，表示“希望更多的社区能有这样的养老配套机构”。

“变则通”：创新的城市试验田

住宅全周期，意味着在刚需、中端改善类产品基础上，必须向高端市场进军。“住宅全周期的战略，并不意味着郊区楼盘我们不做了，而是做法要改变。”公司责任合伙人吴俊解释道：“我们既要快速进入高端住宅市场，同时也要改变以前刚需项目的做法，不再零敲碎打，而是利用深耕上海20多年的优势、利用万科的品牌和合作资源，到郊区拿大盘，再配以商业、教育、养老、医疗等综合配套，让万科的产品价值及客户体验得到最大化体现。”

《创新者的窘境》说，你尚且强大的时候，容易看不上太小的东西。但在创新一线的万科人不这么认为。目前正全力开拓万科双语学校和双语幼儿园的公司责任合伙人、教育业务负责人许青川的看法，应该最能代表上海万科的共识：“星星之火可以燎原。”依托复旦万科实验学校近二十年的办学经验，2015年上海万科将原办公中心改建为9年制国际双语学校——万科双语学校，并在全球范围内招募外方校长，用融合的多元文化和双语为上海教育市场输入“新鲜血液”。

“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化。”2012年8月，上海万科在事业计划书中首次正式提出自己的战略转型方向。

住宅、商业、办公、产业、教育、家装、医养、长租公寓——上海万科全业务体系已初露峥嵘，但变革的目标显然不止于此。“什么是真正的城市配套服务商？”万科人憧憬中的场景或许更能解答这个问题。目前城市中坚力量的“夹心一族”上有老下有小，生活压力巨大。但在上海，他们的下一代可以在万科体系教育中接受优质的双语教育，课余在营地教育参加多种活动；他们的父母辈，可以在“智汇坊”“忘年中心”等医养机构获得贴心；万科的产业园、办公楼是他们事业向上的平台；社区活力中心、万科广场，满足家庭购物体验需求。甚至来上海打拼的年轻人，长租公寓是他们“上海梦”的起跑线。万科幸福系、国际系、翡翠系三大住宅品类，服务不同购房需求的人群。从时间维度理解，这些服务串起客户完整的生命周期，是对全生命周期配套服务需求的满足。而客户从一个点接触上海万科，便可省心省力获得全业务体系的服务。随着各项业务蓬勃发展，这个场景2015年底就开始陆续变成现实。

“文化健身”：组织力为变革之本

随着业务版图不断扩大，客户触点越来越多，服务精细化应运而生。为住宅客户服务的“万客会”、为高端客户服务的“翡翠联盟”、为商业客户服务的“万乐会”、为企业客户服务的“星商汇”，多个服务平台相继建立，形成各业务一对一垂直服务体系。而万科双语学校、社区营地教育、养老机构、长租公寓等，更是以发展的服务业务名义，与住宅业务、商办业务一同写入了最新的战略版图中。

在公司责任合伙人、商办业务负责人叶挺看来，商办业务创新应该与城市更新的趋势相结合。“我们更接近城市中心，也就能更好地满足‘再城市化’孵化出来的新需求。就好比在前线打仗，可以让上海公司更快地做出正确的战略调整和战术动作，这种变化让上海公司也变得更加敏锐，更有活力。”

2012年，志在变革的上海万科做出了一个重要战略预判——上海“再城市化”阶段已经到来。上海相继确立“四个中心建设”“自贸区设立及扩区”“第五个中心——建设具有全球影响力的科技创新中心”“2040总规”等发展战略。上海的“再城市化”，是经济结构调整和产业转型升级驱动的，城市定位与功能全面升级，以及伴随而来的生产及消费需求的换代升级。

变，正是万科现在不变的选择。

2014年3月，郁亮在万科集团春季例会上做了《事业合伙人》的主旨讲话，紧随战略转型，万科在组织形式上，正式从原来的职业经理人制转向事业合伙人制。而这套在行业内极具先锋性的企业管理制度如何落地实施，也需各城市公司摸索。

尽管创新业务尚属起步阶段，但并未妨碍万科对培育新“蓝海”的信心。以养老事业为例，在万科看来，养老会是中国十年后最大的产业之一，上海一定是中国养老业务最先成熟的地方。上海万科目前已和上海地产集团、上海中医药大学三方强强联手，进行优势整合，共同探索养老产业。

从王石受“蛇口”开始创业起，探索、创新一直深植于万科基因。“因为袁庚老人过世，现在社会上正在热议蛇口，其实万科现在二次创业也秉承这样一种：敢想敢言、敢试敢闯、敢为天下先。” 谈到战略转型，孙嘉不止一次提到企业文化，“目标导向、客户导向、团队是我们的核心价值。上海公司一直的文化可以用5个关键词概括：客户中心、精益管理、变革创新、平台合作、合伙奋斗，过去一年的诸多实践，包括所有管理人员每月固定参加的全员客户面对面活动、此前引发热议的无总称谓、任务导向型组织机制、轮值负责人制等等，都是这些文化的表现。”

万科转型的“上海样本”

如今，从青年公寓，到首置型、改善型，直至高端住宅翡翠系，从社区商业、商业中心到甲级办公、产业园， “住宅全周期、商办全品类”已基本实现。2015年上海万科业绩中，约三分之一来自商业办公，三分之二来自住宅。商办业务已成为业绩贡献新的一极。

早在2008年，上海万科就迈入70亿元销售大关。但此后五年间，上海万科的销售业绩却一直徘徊在70亿~90亿元水平。而同期万科集团销售额则从500亿激增到1400亿元。作为兵家必争的重要一线城市，“过于稳定”的业绩表现似乎与上海的城市地位和集团内应有的价值贡献不相称。

“20字纲领之间不是并行关系，而是递进的。但有一点非常明确，就是这一战略方向不会改变。对上海公司而言，入门级是制定一个怎样的新战略，而终极则是这一战略能否有效执行并实现预期的目标。”公司管理团队的这一内部共识，更能清晰地勾勒出上海万科的战略转型径。

“没有制度和文化上深刻的变革认识和革新举措，业务转型也只会沦于形式。”上海万科的意识到，首先要推进针对的“健身”运动，组织管理和组织文化的同步变革势在必行。“变革一定首先从自身开始。其中战略是必须做什么和怎样做，组织则是用什么样的组织保障和支撑来实现这一目标，中间都涉及到人，最终会形成一种企业文化。”

而这套组织变革背后的逻辑，正是将决策下放一线，“让听得见炮声的人来决策”，尤其基于房地产的属地特性，一线获得充分授权、权责自负、贴近客户，从而打赢竞争战。

城市布局和业务转型也让万科对城市的改变加速。目前徐汇区正着力打造的沪上最大规模的CBD中央公园，就根植于万科与绿地、九龙仓合作的徐汇万科中心项目。在接手这一“巨无霸”项目后，上海万科对标纽约中央公园、千禧公园等一系列区域复兴案例，提出要在项目内建设约7万平方米的城市中央公共绿地，通过打造这一绿色地标，用绿色、艺术、运动、创意等元素略为沉寂的徐汇中城活力，重塑上海的城市空间。

公司责任合伙人、人力资源负责人江宇详解道：“业务化之后，各自业务本身的属性，经营型业务如商业资产管理、产业资产管理，服务型业务如教育、家装、医养、长租公寓，将和传统的住宅业务在管控模式、薪酬激励等方面形成差异。”

放眼全行业，在这方面，万科找不到可供学习参考的现成模型或成功案例。

作为一家上市公司和行业领军企业，相信在万科为数不多的主动战略调整背后，一定有其对中国时代变革和行业前景的深刻判断，包括对未来发展之的思考和探索。从房地产开发商转型到城市配套服务商，究竟要怎么变，要做怎样的调整？新战略如何满足不同城市差别迥异的市场需求？

万科从不轻言转型。

“战上海”： 转型从战略开始

2016年元旦，万科集团高级副总裁、上海区域本部首席执行官的新年致辞在员工中引起了很大的共鸣，并引发了“刷屏式”热传。张在中说“每个梦想都值得灌溉，努力就是最好的天赋。如果时光留不住，我们理应期待更好的未来”，在万科新近提出的“万亿大万科”梦想前，每个城市公司都在做转型尝试，都在摸索未来合适的发展道。

现任总经理孙嘉自2012年从西安调任上海起，他办公室的墙上，就一直挂着一张上海市核心区行政地图。

除了住宅，商办领域发展战略的确立，也具同样重要的战略意义。上海万科提出商办业务持有、销售双线并行，并成立的专业化团队进行管理。目前已形成四条匹配城市发展痛点的产品线，分别为商业领域的“万科广场系”和“活力中心系”，及办公领域的“万科中心系”和产业园。公司要求每个产品线并非现有模式的简单复制，而是需挖掘自身独特的“闪光点”，融入万科独到的产品与价值。例如备受上海消费者期待的七宝万科广场，将万科一以贯之的运动基因、生活美学、社区、服务融入到购物中心前后端设计、招商、服务等各个环节。别出心裁利用纵向垂直空间设计出“树屋”，将户外风景融于室内；秉承健康向上的运动，不但特设集玩乐、竞技比赛、健身的运动主题区域，还在公共区域推出概念运动体验空间；又切合上海城市主题，留出特别区域用海派元素包装，让七宝万科广场，真正别具一格。

就在2015年下半年，上海万科建立了考评排序公示制度，通过三个维度的打分，对公司十几位责任合伙人做全面考评、排序并在内部公示，其他各级员工的考核成绩也会在内部公示，进一步强化万科绩效导向的文化，同时也是对公司合伙人机制的一种创新。

20字纲领下，全方位的战略转型和业务创新成了观察上海万科最直观的维度，也成为解析万科“城市配套服务商”战略落地实践的有效商业样本之一。

回顾发展历程，“专注”可以说是万科一个持久的标签。经历了初期的多元化经营阶段后，迅速选择专注于住宅开发，聚焦住宅和“做减法”的万科为业界所熟知。

公司责任合伙人、产业业务负责人郑华如此理解变革所带来的改变：“万科从一个建设开发的开发商角色，变成了一个全周期的服务商。所以我们提供更多的健康服务、更多的品质服务、更多的文化素养，被万科服务到的人，可能就会体会到我们提供的不是一个很枯燥的东西，而是带有人性的、带有文化的、带有健康的产品与服务。”

“这张地图挂了3年多，对我来说，它就像一个闹钟，时刻提醒着我。2012年刚接手上海公司时，项目全部在浦东，以及闵行、嘉定、青浦、宝山、松江这五个郊区，品类上基本都是刚需型项目。但随着上海进入到再城市化的新阶段，如果我们还只在郊区做刚需或中端产品，不能前瞻性满足这个城市客户发展的新需求，提供更好品质的高端住宅，以及商业、办公、产业等高度契合城市痛点需求的产品或服务，在战略上肯定行不通。”孙嘉这样解释他对上海万科的战略布局。

石英婧

与业态调整同步进行的，是区域布局的“中心化”。尤其商办项目选址时聚焦核心商务区或有交通、产业配套支持的新型商务区。2015年9月获取的徐泾轨交上盖项目，正是这一布局调整的集中体现，而借此项目实现的与申通集团的战略合作，也将为上海万科发展提供全新动力。

2015年初，上海万科开始推行“事业部实体化、职能复合化、业务化”的三化组织体系变革。实体化的真正意义在于将过去事业部变身4个小型分公司，同时将原来有十几个部门的职能平台进行整合。整合后，每一平台部门更加复合，遵循信息化、任务化、小型化、扁平化和网络化原则，构筑强平台。

地产金融化方面，上海万科则是小步试探。比如2014年底跟平安合作购房宝，在预售前，通过理财产品为客户提供购房款理财，也实现提前锁定客户，并有望向房屋定制过渡。更长远的目标，则是实现房地产产业链嫁接社区金融、小微贷款和供应商融资。