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车享家的“无限游戏”

  日前,上汽集团终止“电商平台车享网项目”的公告在汽车后发酵,车享家自然免不了被关联。尽管官方作出了澄清回应,但新闻关注点无一例外都落在“车享家”身上。

  车享家仿佛成了历史典故中的人物,每位汽后人提及它都能评析几句。而纵观中国汽服连锁的发展史,不得不承认一个事实:车享家至少占据了半部发展史。

  但,车享家并没有成为历史。从昔日巨头到滑铁卢,到断臂求生,再到重新出发,车享家踩过的每一个坑对行业都有警示意义,作出的调整也值得关注。

  当下,汽后竞争环境突变,决心转型的车享家如何浴火重生?又能否重夺行业一哥的地位?这些问题都需要用发展的眼光去看。

  这一年,车享家直营店数量达到750家,成为汽车后规模最大的直营连锁,标志着车享家完成从0到1的突破,进入品牌成长期。

  当时的汽后正值资本寒冬,没有线下实体店、走纯平台模式的O2O创业项目接二连三倒下,而走重资产路线的车享家却得到资本恩宠,拿到A轮亿元规模融资。

  基于此,车享家APP上线,解决线上与线下的沟通效率问题。同时,车享家利用直营优势打造服务和品牌,联手产业资本,打造汽车生态圈。

  既有钱、也有资源,对车享家来说确实可以集中力量办大事;但是顶着光环也很容易成为靶子,在聚光灯下做事,一招一式也都被对手看得清清楚楚。

  在势头正盛的车享家背后,走“线上到线下”模式的途虎养车,也拿到了亿元融资,并开出了第一家工场店。

  在2018年,车享家启动托管和认证模式,全国门店1900家,其中直营店1200家;到了2019年,全国门店2500家,直营店几无增长。

  再到2020年,车享家兑现“5年1万家”目标的关键年,汽车后却在疫情影响下进入至暗时刻;受模式所困,车享家断臂求生,直营店数量锐减。当然,疫情只是压垮车享家的“最后一根稻草”。

  都说形势比人强。疫情催生的数字化浪潮,推动汽后电商平台加速扩张。“猫狗虎”加盟店数量急剧攀升,在市场空间和品牌声势上都在挤压着车享家。

  当局者迷,旁观者清。关于车享家困局分析的观点很多:扩张策略、运营模式、体制问题、营销佛系、模式之殇等等,在此不一一罗列。

  其中,车享家直营模式做全国连锁在汽车后走不通的争议最大。事实真的如此吗?汽车后唯有加盟模式才能赢者通吃吗?

  野村综研合伙人朱四明博士认为,加盟与直营的本质在于资产轻重与管控强弱,最佳的连锁企业应该是“轻资产,重管控”。他认为连锁企业发展一般要经历四个时期:

  然后,在没有建立起管理能力时,连锁企业最好先建立一部分直营店,跑通模型,模型包括单店模型(0.1→1)、10家店模型(1→10)和区域模型(10→100)。

  其中,单店模型解决一家店的业务模式和资源需求;10家店模型主要解决时间问题,即能清晰回答:多长时间实现现金流为正、盈亏平衡及收回投资回报?

  归纳起来,连锁企业合理的扩张路径:0→0.1→1→10→100→N(这里的10、100是概数,可以是8,也可以是120)

  车享家在门店数量与密度之间的错选,令人惋惜。以至于业内到现在还有假设:车享家如果把1200家店集中在10个城市,会不会有不一样的结局?但历史没有假设,也无从穿越,如同“诺基亚时刻”不可磨灭。

  跨行业去看,零售巨擘百丽当时遇到的困境更甚于车享家,但最终“起死回生”。2012年,线上电商崛起,线下零售渠道出现百货市场向购物中心转移的趋势,百丽20多年积累的渠道优势不断弱化;其次,品牌老化和口碑问题日趋严重,市值曾高达1500亿港元的百丽退市。

  百丽自然也尝试过自救:调整定价、对线下鞋类店铺做减法,加强线上渠道销库存的能力。但效果并不如意。

  直到高瓴资本对其完成私有化,并对百丽提出新的要求:一家具备新零售和C2M能力的零售基础服务提供商。

  在这个要求下,百丽内部架构被进行了彻底的改造,加入新业务事业部,整合营销部,重建网销中心,组建新零售运营团队......百丽成功完成“逆袭”。

  据了解,规模缩减后的车享家深耕长三角,400家门店相对集中,管理成本较低,做深做透区域市场。从这个布局也可以窥见,车享家已经对原有的扩张路径进行纠偏,对缺失的1→10→100各环节重新沉淀。

  而在“1”这个环节,即单店盈利模型的打造上,车享家倾注了更多的精力。从追求数量到追求质量,车享家对运营团队提出了更高要求,志在打造一支“车享铁军”。当然,在重塑区域模型同时,车享配的服务能力也亟需提升。一直以来,车享家与车享配在供应链整合方面存在问题,两者之间的业务不能协同发展,未能实现配件流通环节的完成闭环。但在“修配融合”趋势下,车享配的重要性毋庸置疑。

  有业内资深人士指出,车享家改革面临的最大挑战还是来自身体系。虽然纸面上看,政策、资源、人员等优势聚在一起稳赢,但落实下去会不会达到预期效果未知,终端执行力将成为车享家“逆袭”的关键。

  世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏,另一种称为无限游戏。有限的游戏在边界内玩,无限的游戏玩的就是边界。有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。对比有限游戏,无限游戏具备三个重要特征:

  同样,无限思维经营理论也适用于汽后的每一家企业。当下,汽后平台型连锁暂时占据了身位优势,而为了保持这一优势它们需要在存量市场采取更激进的举措,每一个动作都是为了赢,这是一场有限游戏。但对竞争的过度关注,也会人为的忽视一些细节问题,随着规模增长或被无限放大。

  而用无限思维去参与每一场有限游戏,关注点将不再局限于眼前的输赢,而是未来,只要不下牌桌,游戏就没有结束。车享家如此,其他独立售后门店更应如此。

  当然,在产业互联网时代,平台型连锁自身也在实践着无限游戏,不断跨越边界,创造各自平台的规则。如在维保业务之外,途虎天猫也在向二手车、新能源、保险等板块延伸,因为用户价值是无限的。

  这是平台的优势,也是车享家的优势。背靠上汽集团,车享家自创立之初,就尝试将线下客户聚拢线上平台,延伸客户整车、二手车、汽车金融等全生命周期的价值。如今车市动荡,上汽集团销量遇挫,通过售后业务运营挖掘用户潜在价值是必然。车享家依然是上汽集团在汽后的战略重心。

  只是,车享家想要实现翻盘,已经很难找到捷径。基于自己的核心竞争力,高效地执行转型战略,保证战略落到实处将是关键。

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