车享家的“无限游戏”

车享家的“无限游戏”本站　　日前，上汽集团终止“电商平台车享网项目”的公告在汽车后发酵，车享家自然免不了被关联

　　日前，上汽集团终止“电商平台车享网项目”的公告在汽车后发酵，车享家自然免不了被关联。尽管官方作出了澄清回应，但新闻关注点无一例外都落在“车享家”身上。

　　车享家仿佛成了历史典故中的人物，每位汽后人提及它都能评析几句。而纵观中国汽服连锁的发展史，不得不承认一个事实：车享家至少占据了半部发展史。

　　但，车享家并没有成为历史。从昔日巨头到滑铁卢，到断臂求生，再到重新出发，车享家踩过的每一个坑对行业都有警示意义，作出的调整也值得关注。

　　当下，汽后竞争环境突变，决心转型的车享家如何浴火重生？又能否重夺行业一哥的地位？这些问题都需要用发展的眼光去看。

　　这一年，车享家直营店数量达到750家，成为汽车后规模最大的直营连锁，标志着车享家完成从0到1的突破，进入品牌成长期。

　　当时的汽后正值资本寒冬，没有线下实体店、走纯平台模式的O2O创业项目接二连三倒下，而走重资产路线的车享家却得到资本恩宠，拿到A轮亿元规模融资。

　　基于此，车享家APP上线，解决线上与线下的沟通效率问题。同时，车享家利用直营优势打造服务和品牌，联手产业资本，打造汽车生态圈。

　　既有钱、也有资源，对车享家来说确实可以集中力量办大事；但是顶着光环也很容易成为靶子，在聚光灯下做事，一招一式也都被对手看得清清楚楚。

　　在势头正盛的车享家背后，走“线上到线下”模式的途虎养车，也拿到了亿元融资，并开出了第一家工场店。

　　在2018年，车享家启动托管和认证模式，全国门店1900家，其中直营店1200家；到了2019年，全国门店2500家，直营店几无增长。

　　再到2020年，车享家兑现“5年1万家”目标的关键年，汽车后却在疫情影响下进入至暗时刻；受模式所困，车享家断臂求生，直营店数量锐减。当然，疫情只是压垮车享家的“最后一根稻草”。

　　都说形势比人强。疫情催生的数字化浪潮，推动汽后电商平台加速扩张。“猫狗虎”加盟店数量急剧攀升，在市场空间和品牌声势上都在挤压着车享家。

　　当局者迷，旁观者清。关于车享家困局分析的观点很多：扩张策略、运营模式、体制问题、营销佛系、模式之殇等等，在此不一一罗列。

　　其中，车享家直营模式做全国连锁在汽车后走不通的争议最大。事实真的如此吗？汽车后唯有加盟模式才能赢者通吃吗？

　　野村综研合伙人朱四明博士认为，加盟与直营的本质在于资产轻重与管控强弱，最佳的连锁企业应该是“轻资产，重管控”。他认为连锁企业发展一般要经历四个时期：

　　然后，在没有建立起管理能力时，连锁企业最好先建立一部分直营店，跑通模型，模型包括单店模型（0.1→1）、10家店模型（1→10）和区域模型（10→100）。

　　其中，单店模型解决一家店的业务模式和资源需求；10家店模型主要解决时间问题，即能清晰回答：多长时间实现现金流为正、盈亏平衡及收回投资回报？

　　归纳起来，连锁企业合理的扩张路径：0→0.1→1→10→100→N（这里的10、100是概数，可以是8，也可以是120）

　　车享家在门店数量与密度之间的错选，令人惋惜。以至于业内到现在还有假设：车享家如果把1200家店集中在10个城市，会不会有不一样的结局？但历史没有假设，也无从穿越，如同“诺基亚时刻”不可磨灭。

　　跨行业去看，零售巨擘百丽当时遇到的困境更甚于车享家，但最终“起死回生”。2012年，线上电商崛起，线下零售渠道出现百货市场向购物中心转移的趋势，百丽20多年积累的渠道优势不断弱化；其次，品牌老化和口碑问题日趋严重，市值曾高达1500亿港元的百丽退市。

　　百丽自然也尝试过自救：调整定价、对线下鞋类店铺做减法，加强线上渠道销库存的能力。但效果并不如意。

　　直到高瓴资本对其完成私有化，并对百丽提出新的要求：一家具备新零售和C2M能力的零售基础服务提供商。

　　在这个要求下，百丽内部架构被进行了彻底的改造，加入新业务事业部，整合营销部，重建网销中心，组建新零售运营团队......百丽成功完成“逆袭”。

　　据了解，规模缩减后的车享家深耕长三角，400家门店相对集中，管理成本较低，做深做透区域市场。从这个布局也可以窥见，车享家已经对原有的扩张路径进行纠偏，对缺失的1→10→100各环节重新沉淀。

　　而在“1”这个环节，即单店盈利模型的打造上，车享家倾注了更多的精力。从追求数量到追求质量，车享家对运营团队提出了更高要求，志在打造一支“车享铁军”。当然，在重塑区域模型同时，车享配的服务能力也亟需提升。一直以来，车享家与车享配在供应链整合方面存在问题，两者之间的业务不能协同发展，未能实现配件流通环节的完成闭环。但在“修配融合”趋势下，车享配的重要性毋庸置疑。

　　有业内资深人士指出，车享家改革面临的最大挑战还是来自身体系。虽然纸面上看，政策、资源、人员等优势聚在一起稳赢，但落实下去会不会达到预期效果未知，终端执行力将成为车享家“逆袭”的关键。

　　世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏，另一种称为无限游戏。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。对比有限游戏，无限游戏具备三个重要特征：

　　同样，无限思维经营理论也适用于汽后的每一家企业。当下，汽后平台型连锁暂时占据了身位优势，而为了保持这一优势它们需要在存量市场采取更激进的举措，每一个动作都是为了赢，这是一场有限游戏。但对竞争的过度关注，也会人为的忽视一些细节问题，随着规模增长或被无限放大。

　　而用无限思维去参与每一场有限游戏，关注点将不再局限于眼前的输赢，而是未来，只要不下牌桌，游戏就没有结束。车享家如此，其他独立售后门店更应如此。

　　当然，在产业互联网时代，平台型连锁自身也在实践着无限游戏，不断跨越边界，创造各自平台的规则。如在维保业务之外，途虎天猫也在向二手车、新能源、保险等板块延伸，因为用户价值是无限的。

　　这是平台的优势，也是车享家的优势。背靠上汽集团，车享家自创立之初，就尝试将线下客户聚拢线上平台，延伸客户整车、二手车、汽车金融等全生命周期的价值。如今车市动荡，上汽集团销量遇挫，通过售后业务运营挖掘用户潜在价值是必然。车享家依然是上汽集团在汽后的战略重心。

　　只是，车享家想要实现翻盘，已经很难找到捷径。基于自己的核心竞争力，高效地执行转型战略，保证战略落到实处将是关键。