挖地球、揉汤圆，三全二代接班十年，陈氏父子上演反转剧

原标题：挖地球、揉汤圆，三全二代接班十年，陈氏父子上演反转剧

　　陈南和弟弟陈希掌控着近百亿市值的上市公司——三全食品（002216.SZ），10年前，从父亲陈泽民手中接过权杖时，兄弟俩都已经40出头了。

　　哥哥陈南个头不高，皮肤黝黑，结实强壮，穿一件灰色的Polo衫，一双运动鞋，一点都不像他的父亲。陈泽民总是穿着皮鞋、西裤，里面穿那种特别高的袜子，浅色衬衣深深扎进皮带里。

　　陈南讲话时语速很快，思路清晰。渠道、平台、画像、场景、赛道……时髦的商业词汇不断从言语间蹦出。这是年轻的标志。父亲思路依然清晰，只是会时不时变换话题，似乎有很多话要讲。儿子说，“老爷子思维比较跳跃，有点想起一出是一出。”

　　父子俩的办公室相距不过10米，布置几乎一摸一样，书柜上都摆着很多照片。父亲那边摆的是自己被国家领导人接见的合影，陈南这边摆的是自己跟李嘉诚、马云的合影。他们中间差了将近30年，对这个世界和商业的看法自然不同。

　　6月25日早上，郑州突然下了两分钟的小雨，让天气更加燠热。端午节刚过不久，中秋节尚还遥远。这让陈南有空闲去思考三全发展的一些大事，比如说如何实现控股权和治理权的分离。

　　他和弟弟陈希从父亲陈泽民手里接班10年后，形势逼着他们开始动手了。前几天家乐福48亿元被苏宁收购80%股权的消息给了他最新的刺激。

　　陈南说，玩法变了，大卖场的引导地位也发生了变化！年轻人变了，消费群体变了，环境也变了。三全也要尽快改变。

　　父亲陈泽民是92派，那还是稀缺经济的时代，只要有好产品，只要胆大、灵活、肯吃苦，再加上运气，似乎就能做起来。陈南和陈希兄弟俩不一样，看似衔玉而生、腰缠万贯，实则如履薄冰、步步惊心，既不敢冒进，又不肯故步守成。

　　父亲说，“我的愿望是让三全这个品牌成为百年老店。”这几乎是改革开放后中国第一代企业家的集体愿望。

　　陈泽民算是幸运的。

　　浙江大学管理学院副院长、浙江大学城市学院家族企业研究所所长陈凌在2017年曾判断，未来5至10年，中国的家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。

　　不过他调查后发现，在已考虑的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有19.33%的企业主打算让子女继承企业股权。但只有16%的企业主子女愿意接班。而如果将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度比较，超过3/4的家族企业在交接班问题上还没有达到统一。

　　现在，政策、技术、产业、市场，几乎都在随着中国经济的转型而发生改变。二三十年前，父辈们打下的基业，很多已经成了传统产业，有的随时可能被互联网时代的新物种降维打击，有的甚至行将消失。父辈创业不易，子辈守业更难。

　　陈南说，“在企业发展的过程中，错，难免谁都会犯，但不能犯大错，战略不能错，方向不能错，一定要有自我纠错的勇气和信心。”

　　在三全食品的新厂区，从陈南办公室的窗户望出去，能看到厂区的边界围墙，那里有一个深达地下4300米的钻井，被一片绿植覆盖。

　　父子两代近几年最激烈的一次冲突就是从这口井开始的。

　　冒险的父亲

　　陈南已经记不清父亲具体是什么时候突然想要钻井的了。

　　陈泽民现在提起来那段，都会抑制不住地激动，“那时，他们都觉得我老糊涂了。”

　　陈南说，“也不是。他是比较跳跃式思维的人，经常有些事情，他想法和别人不一样。那个井，他要打好几千米深，那不是地热，那是干热岩了。那是科研，不是在做产业。前期摊子铺得太大，完全不考虑投资回报率。他像一个做科研的理想主义者，想做成一件事情，敢把所有的身家都顶上去。我主要是从风控的角度，侧重点不一样，所以也有一些冲突。”

　　有点像是在看一个父子的反转剧。通常，接班的二代更会做出陈泽民的那种离经叛道的举动。现在反过来了，已经交权的、70多岁的父亲要拿几千万去打一口井，作为自己所谓的地热新能源发电的二次创业。大儿子陈南和二儿子陈希觉得“想起一出是一出的不靠谱”，竭力往回拉。

　　按陈泽民的话说，他考虑得已经很周全了。他年轻时对半导体无线电专业的热爱让他对温差发电半导体发电潮汐发电十分痴迷。

　　在交班后，这种痴迷像“地热”般抑制不住的涌了出来。陈泽民说，“我一辈子搞了两个球，一个小球，是汤圆；一个大球是地球。小球是三全食品，是冻的；大球是地美特（郑州地美特新能源科技有限公司），是地热。不了解的人说这是跨行。实际上它们有很多相同的地方，都是热交换。谁有我了解地热？谁跑过世界100多个地热发电站？”

　　为了陈泽民的地热创业项目，父子三人似乎经历过一段历时不短的争论。最后父亲赢了。但不许用三全的一分钱。

　　2016年3月，74岁的陈泽民成立了郑州地美特新能源公司。他要在郑州打一口世界最深的地热井，计划井深6000米，真干的时候却发现很多支持他的人又变卦了。“出现地质风险怎么办？”“打到最后失败了怎么办？”——各种担忧都来了。

　　在当时，干热岩这件事，除了内部有分歧，外部也有一些政策的约束，因为没有法律条文显示能否做这件事，也没有先例，政府职能部门也不能轻易审批同意。

　　陈泽民找了时任河南省省委书记郭庚茂，向他汇报了这个创新业务的想法和规划。郭书记表态特批他可以去试试，要求是：“科学实验、资金自筹、风险自担”。意思就是，先行先试，出了问题自已负责。

　　2016年5月2日，第一号干热岩科探井在郑州开钻，原本计划是要打6000米深，打到4300米的时候停了。因为他听说，云南的地热条件更好。那个地方只要打600米就够了。

　　陈泽民2016年底把队伍和钻机都拉到了云南。七个月后，即2017年7月5日，陈泽民的瑞丽地热发电站正式并网发电。云南项目成功后，陈泽民又回到河南，成立了河南万江集团，成为了河南万江集团的董事长，开始在河南省内做地热供暖的业务。

　　陈泽民说，“你不干永远得不到第一手资料。不能迷信。成功了，以后就容易做到了。”

　　陈南说，“做地热这件事，父亲也是在不断修正自己的。前期没有产业方向的时候，就开始在技术上大量的投入，那可是真金白银往里头砸钱啊！”“现在这一项目已经寻找到了技术和产业的平衡，也获得了认可”。陈南补充道。

　　陈泽民很骄傲自己做成了。他后来经常跟两个儿子说，“你不去趟水不吃亏走这条弯路，你最后怎么会有机会？”

　　家庭会议

　　儿子是不想冒进。

　　中国绝大部分二代接班人都被父辈的光环笼罩，背着动辄几十亿、上百亿甚至千亿的家族资产，面对着更激烈的竞争和暗潮汹涌的市场环境，管理着曾经辅佐父辈南征北战的功勋叔伯们。顺利接班已属不易，想要另辟蹊径，再造一个帝国谈何容易。但这些都被一个“富二代”的社会化总结，给扫除了。

　　陈南不愿意表现出焦虑和压力，他和弟弟陈希已经接班10年，父亲把家业交给他们时，公司已经上市，公司治理结构基本完备，公司控制权牢牢掌握在家族手中，已经不需要担心“野蛮人”入侵。十年间，公司平稳运行，有创新试错，也算是波澜不惊。行业老大的地位没丢，每年增长速度没下滑，还收购了亨氏控股的龙凤食品，已经很不错了。

　　陈南说，这可能跟三全食品选择的赛道有关。根据中国产业信息网数据，2017年全国速冻食品行业销售收入为869.97亿元——这并不是一个大的赛道。

　　接班十年，兄弟俩交出了算是还不错的成绩：2008年，三全食品的营收为13.8亿元。2018年，三全食品的营收为55亿元。

　　根据《2018胡润财富报告》，截止2018年1月，在全球范围内，家族企业的平均寿命为25年，家族企业中只有1/3能够传到二代，不到10%能够传承到三代。

　　陈泽民说，“我们这代人，在接班传承上，其实很着急。现在我们都遇到很多问题，一个是孩子没能力接班，一个是不愿意吃苦，不愿意接班。他们觉得接班太辛苦了。我很幸运两个儿子愿意吃苦，也有这个能力。”早几年，陈南也犯过错。那几年，移动互联网、020的喧哗，仿佛一切传统即将被颠覆，这在2C的零售行业体现尤为明显，传统的渠道说变就变，大卖场、商超渠道纷纷被降维打击，这就是物种替代。

　　了解三全的人说，“三全现在真正的问题是抓不住年轻人。消费品历来是得年轻人得天下。三全的产品已经有点跟年轻人靠不上。”但三全方面则认为他们已经引领了行业的创新，只不过速冻食品整个行业都不是很面向年轻人。

　　陈南看到了两个趋势:第一，这个产业应该是冷鲜食品的比例大于冷冻食品的。冷藏食品未来的市场空间会更大。比如，牛奶的保鲜期就越来越短。第二，渠道应该从2C转向2C和2B两条腿并行。因为这几年餐饮行业的增速已经超过了零售。这背后都是中国消费升级的图景。

　　陈南决定把三全的产品和渠道变一变，从冷冻食品向冷藏食品延伸一步，同时在冷藏食品这个新业务领域，通过新技术手段建立自己的2C销售渠道。2014年，三全正式推出了三全鲜食这个新业务板块，三全鲜食也很快推出了自己的售卖机。用陈南的话说，“从产品到渠道打通，一起推动。”鲜食一般都是半成品，比如一份饭自动加热15分钟即可食用。陈南想通过售卖机直接把鲜食送达那些年轻的消费者手中。

　　这个打法也不是陈南一个人定的，三全公司的很多决策都需要在家庭会议上定出。

　　家庭会议的核心角色有四个：父亲陈泽民、母亲贾岭达、长子陈南、次子陈希。从陈泽民创办三全食品，到正式交班之前的近20年，父亲是公司的董事长，母亲则是总经理。交班后，董事长变成了陈南，总经理变成了陈希。不过，父母合起来的股权依然超过兄弟俩一点点。

　　2013年，在三全渠道“演化”的时刻，资本市场的变动也值得关注。自2013年10月，三全食品迈过百亿市值之后，股价一路走高，到2015年6月，三全市值一度超过180亿。当时一家券商甚至预言，“未来若干年后销售收入达到300亿-400亿元，净利率达到8%-10%，市盈率20-30倍，相信即使是保守的投资者也应该能够接受，那么届时合理总市值达到1000亿元将是大概率。”

　　三全鲜食的最终结果并不十分如意。陈南干了一阵发现，这个路走不通，C端客源竞争太激烈了，投入也很大。随着2016年开始，各种外卖的涌入和巨额补贴，对三全鲜食自动售卖机冲击比较大。陈南很快放弃了自动售卖机业务，不过他将三全鲜食供应链的核心业务保留了下来，转型为711、全家、瑞幸咖啡等终端门店供应简餐。

　　除此之外，陈南还主导开拓了餐饮业务板块。餐饮业务是2017年开始独立运营的，主要合作客户是以国际、国内一线餐饮品牌连锁商为主，比如百胜餐饮集团、海底捞、巴奴、呷哺呷哺、永和大王、真功夫、华住酒店集团、康帕斯、索迪斯等渠道。

　　根据统计局数据，2018年餐饮渠道速冻面米的市场容量为340亿元，是零售渠道的1.7倍，市场空间大。就行业的集中度而言，2018年餐饮渠道速冻面米市场的CR3仅为11%，远小于零售渠道的74%，具有领先市场地位企业的市场整合空间仍然较大。据《2017年中国餐饮业供给侧发展报告》预测，2020年我国餐饮收入将超过5万亿。

　　经过这几年的发展，餐饮业务销售收入增速很快。三全2018年年报显示，餐饮板块收入增长了44%，利润率翻了一番。

　　传与承

　　对于三全鲜食售卖机这个不太成功的创新业务，陈南总结说，对整个行业发展的这种判断和尝试上，是符合大方向的。但是在节奏和具体模式上，有考虑不周全之处。企业需要有自我纠错的能力，真正重要的是战略方向的选择。

　　但在了解三全的人看来，“三全现在的根本问题是渗透率上不来。售卖机项目失败，是因为量上不来。从产品购买到最后能吃，一般需要十几二十分钟，所以量就跟不上”。三全方面则认为是因为售卖机都在办公室里，封闭场景加上流量不足，损耗过大，而且从供应商角色向渠道商角色转换成功的不多。

　　对于三全的创新业务转型，这位了解三全的人提醒说，在消费品领域，几乎很难看到从C端转向B端的成功案例，消费品公司极少有这么做的，但跨类是有可能的。

　　陈南主导的这次转型发生时，陈泽民正执着于他的地热理想。事后他说，“要包容，要允许试错。如果你没有这种胸怀，谨小慎微，企业永远做不大。”

　　三全一系列举措指向了一个目标：寻新的增长点。

　　但现在，二代要想在子承父业的基础上再做大，条件已经和30年完全不一样了。二代们从父辈手里接过来的通常是已经做了二三十年的传统产业，现在则是被市场需求、竞争对手、新物种打击、资本助力等各种眼花缭乱的场景包围。他们从父辈手里接过传统装备，甚至还没完全做好准备，就被推进了新的丛林。

　　成功者有之——浙商教父鲁冠球之子鲁伟鼎。他早在1994年，时间23岁时便担任万向集团总裁，成为富二代中最早的接班人之一。横店集团创始人徐文荣之子徐永安，于2000年接班，他通过资本并购把横店打造成了产融集团。纺织服装行业的老牌公司红领集团在创始人女儿张蕴蓝接班后，通过定制业务，让红领成为了从大规模生产到柔性生产转型的行业标杆。

　　失败者有之。如中国第一代民营钢铁企业代表海鑫钢铁的交接班。创始人李海仓之子李兆会原本就无心实业，接班后，海鑫钢铁成了他尝鲜资本运作的代价。

　　很多二代接班之后，多少都表现出了对父辈基业的改造冲动。这是年轻对自我证明的不自觉冲动。其中既有两代人对商业理解的不同，也与市场环境的切换有关。

　　为了做大三全，陈泽民自己也犯过类似的错误。他曾经通过家庭会议提出，三全食品进入餐饮领域，品牌名字叫“有知有味”。那时，陈南和陈希还没有完全接班。

　　“有知有味”被家庭会议通过后不久，陈泽民便开始对外放大话：两年之内，三全要在全国搞1000个“有知有味”的店。

　　最后发现，实际发展情况和他想象完全不一样。赚的钱连房租都不够。陈泽民后来总结说，“理想设计的时候是对的，实践得有点冒进了。”他想了一下，马上又说，“不是，也不叫冒进，现在看，是走得早了一点。另外一个，我不是埋怨，是他们没给我搞好。”

　　三全能够从失错中不断挽回的原因之一是：三全较为稳定的财务状况和谨慎的财务战略——在民营企业大幅度扩张的年代，这家公司始终未进行激进大股东质押等行为。

　　兄弟

　　陈希比陈南小三岁。小时候，陈南跟着当医生的父亲去了四川，陈希跟着妈妈留在了河南。

　　1979年，陈泽民从四川调回到郑州，后任河南第二人民医院当副院长。陈南在郑州商业大厦做经理。1992年，陈泽民想改善生活，增加收入，下海创办了三全食品。最开始的产品只有汤圆，因为陈泽民在四川学会了做汤圆。几年后，陈泽民叫陈南回三全，陈南觉得土，不愿意回去，直到又过了几年，发现父亲做得生意还不错，就回到三全，从销售开始做起。

　　一天，陈希向父亲提出了上市的建议。陈泽民当时说，“我们又不缺钱，银行给我们贷款，我们生意这么好，产品又这么受欢迎，发展是良性的，上市干什么？”

　　最先达成共识的是兄弟两个，他们开始在家里饭桌上向父亲灌输上市的概念。除此之外，还灌输互联网的知识。直到父亲想通了——上市好，对品牌好，对公司治理好，对风险规范好；1万多人的公司，不能再像一两百人那样管理了。

　　2008年，三全正式上市。第二年7月，陈泽民就把公司交给了两个儿子。除了控股权之外，他几乎大小事情都不再参与。

　　陈泽民说，“公司上市了，我觉得规范了，放心了，不用我操那么多心了。我岁数也不小了，他俩也不小了，都40多岁了，也该让他锻炼锻炼了。我不能像有的人，一直占住这个位置。”

　　父子就这样完成了仪式上的权力交接。其实，在这之前好几年，陈泽民就已经在为把企业交给两个儿子做准备了。以至于交接完成后，兄弟俩都没有任何感觉，除了职务变了之外，跟以前没什么两样。

　　陈希和陈南外表长得不太一样。据说，老二像妈妈，老大像爸爸。陈希回国进入三全后，干的第一件事是搞基建，那时三全正在扩张，陈希就负责建厂房。

　　跟陈希相熟的人说，“他话挺多，思维新颖。但是他有点排斥理论，实际上，要转型，要做创新，多听听可能是有好处的。”

　　兄弟俩从小玩到大，时不时也有争论。现在又一起接过家业，老大做董事长，老二做总经理。

　　这样的家族故事，在中国上市公司中并不多见。在股权不够多元化，职业经理人缺位的情况下，这样的设置，其实更考验兄弟二人。

　　两人分工明确，互不干预。作为董事长，陈南不参加总经理陈希的经营例会。陈南说，公司治理要有规矩，在一个经营团队都是职业经理人操盘的企业不能同时听见几个信号和声音。

　　这两三年，是陈南认为的三全食品的时间窗口。他和弟弟陈希要用这两三年的时间，完成对三全的内部改造。首先是事业部制，然后是员工激励。在他们看来，这是让三全从内部焕发活力、推出创新业务、让企业年轻化的根本。

　　陈南说，“我们可以是家族控股，但是不能家族管理。”

　　这是父子三人的共识。陈南说，“控股权最终一定要和治理权相对有些分离。家族成员也会发生一些意见不一的情况，这个时候职业经理人团队其实就变成了一关键少数。”

　　陈希有一段关于执行力的话，听起来与陈南现在做的事情很是呼应。

　　他说，要解决一个问题非常容易，关键在执行力。这需要很好的顶层制度设计，让人有意愿去做良好的规划、良好的执行。

　　陈希还说，中国市场是个很神奇的地方。可能什么事都干得出来，也可能干出非常好的事情。这与充分的不确定性有关，也让中国蕴含着更多的可能性。

　　这也正是他们兄弟俩的可能性。